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09/11/2017

Intermines
Carrières : La mobilité internationale, retour sur cette table ronde..

Une expérience à l’international est toujours une expérience marquante. Et, si c’était à refaire …,
ils le referaient certainement : tel est le sentiment général qui s’est dégagé de la table ronde « mobilité internationale » organisée conjointement par l’EM Lyon, InterMines, et UniAgro le 5 avril dernier.

Ludovic Bertrand, DRH  Talents et Compétences chez Bel, Juliette Li, consultante en recrutement au cabinet Floriane de Saint Pierre & Associés, Jacques Olivier Meyer, Conseil RH International cabinet INTELFI, et Pierre-Yves Mourgue, (Agro85), DG France Aggreko ont apporté leurs éclairages et donné leurs conseils sur la très large question de la mobilité internationale. Après un démarrage dans le groupe Veolia en France, Pierre-Yves Mourgue (Agro 85) est parti une première fois au Brésil, passant de la gestion d’une unité de 100 personnes à une unité de 3500 personnes.

 « Même activité mais un saut de taille énorme, dans un contexte de langue et de culture très différentes, quoique le Brésil soit un pays typé latin ». Les préparatifs de départ sont avant tout administratifs et culturels (apprentissage de la langue). Une fois sur place, tout va très vite : la période de recouvrement avec le prédécesseur se limite à deux semaines, ensuite, on est seul, place à l’autonomie et aux fortes qualités d’adaptation pour gérer les imprévus. Quelques années plus tard, nouveau départ, pour la Roumanie cette fois : « Je suis passé du secteur de l’eau au secteur de l’énergie, d’un poste opérationnel à un poste plus fonctionnel de patron de pays, dans un pays héritant d’un passé communiste. Le changement de secteur, au sein du groupe, vous fait perdre la culture interne, la connaissance des réseaux, ceux-là même que vous auriez sollicités pour inviter des collaborateurs à vous rejoindre. »

Le témoignage de Pierre-Yves montre que le choix de partir à l’étranger dépasse largement la question du poste.
Sur le plan personnel déjà, « Vous pouvez partir seul ou en famille ; et dans ce second cas, la famille tient…ou ne tient pas.».

Pour Jacques-Olivier Meyer, « l’enjeu de la mobilité recouvre également la question du sens personnel que l’on donne à cette mobilité, le maintien de son réseau, le statut (contrats, rémunérations,…) et ce qui va se passer après ce poste. »
Du point de vue de l’entreprise, « La mobilité géographique d’un collaborateur est un des facteurs qui aura démontré sa capacité à apprendre. » explique Ludovic Bertrand : le modèle managérial repose en effet sur deux piliers que sont la contribution (compétences opérationnelles) et le potentiel.
 « La mobilité internationale expose le manager à une complexité beaucoup plus forte que ce qu’il peut rencontrer dans son pays. Accédant à un niveau de responsabilité largement plus important, il fait face à des situations complexes, imprévisibles qui n’existent pas sur les marchés matures. ».
C’est pourquoi chez Bel, dans un objectif de développement interne et de réduction du turn-over, la mobilité géographique est aujourd’hui un passage quasi obligé du parcours. Même remarque de la part de Juliette LI, spécialiste des marchés asiatiques, « dans le luxe, la mobilité géographique fait partie des passages obligés ». Evolution de la mobilité internationale Dans le secteur du luxe, l’image de marque des produits français est telle que la mobilité s’effectue encore très fréquemment de la France vers l’étranger. L’Asie qui connait une croissance de 20% par an est très prometteuse, Juliette Li a observé que les postes de Direction internationale sont actuellement proposées aux personnes passées en Asie plutôt qu’à celles qui sont passées aux USA. Le mouvement historique, de la France vers le reste du monde, n’est plus en cours chez Bel. Ont été définis des bassins d’emploi régionaux comme le Moyen-Orient-Inde, l’Asie-Pacifique, l’Amérique du Nord, l’Amérique du Sud, l’Europe au sein desquels la plupart des mouvements s’opèrent désormais. Reste que pour certains postes, la mobilité est organisée de manière globale d’un bassin à un autre, et dans ce cas pas uniquement de l’Europe vers les autres continents, mais aussi du sud vers le sud par exemple.

De plus chez Bel, chacune des filiales doit à la fois fournir des postes pour des candidats étrangers, et fournir des candidats à la mobilité. Selon la typologie des marchés intérieurs et la taille de la filiale, ces pays peuvent jouer le rôle d’incubateur _ petite filiale telle que la Grande Bretagne ou les Pays Bas, où les bons profils ne feront qu’un passage _ ou d’auberge de talents _ postes ou filiales tremplins qui permettent de développer sa carrière.

La négociation des conditions d’expatriation d’un point de vue salarial est passée d’une démarche très monolithique à la coexistence d’une multitude de packages, chacun étant négocié selon l’intérêt respectif du collaborateur et de l’entreprise : si le changement est qualifié de « strategic move », à savoir favorable à la fois à l’entreprise et au salarié, le package sera complet. Si l’intérêt est évident pour l’employé sans l’être autant pour l’entreprise, le package sera moins avantageux. La valeur ajoutée dans le parcours d’une expérience à l’international dépend fortement de la taille et de l’histoire de l’employeur.

L’internationalisation du parcours qui est évidente et normale pour une fonction « finance » dans une grande société par exemple, représente un atout incontestable dans une entreprise en transition. Pour des entreprises qui cherchent à s’internationaliser, elle peut-être un plus mais n’est pas garante pour le candidat d’une évolution intéressante au sein de l’entreprise.
Points de vigilance et gestion du retour Pierre-Yves Mourgue suggère d’être attentif à ne pas changer sur tous les critères en même temps : poste, secteur, zone géographique. Pour lui, changer un ou deux critères sur les trois semble raisonnable. Même dans ces conditions, Il insiste sur la nécessaire résistance physique pour apprendre vite, faire face à la perte des repères, gérer le stress et l’éloignement de ses bases personnelles et professionnelles.
Jacques Olivier Meyer a constaté que près de 25% des personnes en retour d’expatriation quittaient leur entreprise dans les deux ans suivant leur retour. Fort de ce constat, il aborde deux points importants : sur le plan contractuel, il conseille de ne pas se battre coûte que coûte pour obtenir le statut d’expatrié (statut qui permet de suspendre le contrat en France pendant la période à l’étranger pour le reprendre à son retour ndlr) car dit-il, « ce statut est une fausse garantie de reprise, dans le contexte très incertain auxquels sont confrontés les entreprises».

Dans le registre du réseau personnel et professionnel, il invite le partant à faire l’effort de garder les liens avec ses anciens collègues qu’ils restent ou non dans l’entreprise où il les a connus.
Au retour, ce seront autant de contacts possibles dans différentes sociétés au gré des mobilités ayant eu cours en France. La façon doit s’opérera le retour dépendra beaucoup de la composition socio culturelle de l’entreprise. Dans une entreprise encore très franco-française, votre expérience peu commune, peu vous marginaliser. Ce qui ne sera pas le cas dans une entreprise dont les membres de direction sont de nationalités différentes.
 Dans tous les cas, « vous développez votre mobilité pour vous, avant de le faire pour votre entreprise » explique Pierre-Yves Mourgue, dans de nombreux cas, « personne n’attend votre retour ». « La mobilité internationale c’est 50% de raison, 50% de tripes, et 100% de ceux qui l’on tenté ont gagné », conclut Pierre-Yves Mourgue, un enthousiasme partagé par nombre de participants de la soirée.

Lucie Martin Ingénieur AGRO (PG86)

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